Die uitvoeringsstrategie zit volgens Zeegers tussen visie en plan in: de omgevingsvisie geeft richting, het omgevingsplan legt juridisch vast wat ergens mag. Juist die tussenstap is volgens haar nodig om scherpere afwegingen te maken.
‘We willen een leefbare stad zijn, een vitale delta, een gezonde stad, economisch vitaal. Maar dat zijn vrij abstracte waarden’, zegt Zeegers. ‘Hoe gaan we dat dan in de praktijk doen? In welke gebieden gaan we eerst investeren, welke daarna?’
‘Toen ik net wethouder was, kreeg ik heel veel plannen op mijn bureau. We hadden er alleen geen geld voor, of slechts de helft bleek gefinancierd’, zegt ze. ‘Je wil kiezen op basis van kwaliteit. Je wil niet kiezen, omdat iets toevallig al verder in het proces is.’
Daarom wilde ze een uitvoeringsstrategie om scherper te kunnen kiezen tussen die plannen. Projectmanager Wilco Verhagen beschrijft hoe het proces voor zo'n strategie is gestart. ‘We hebben eerst geïnventariseerd: wat gebeurt er nu in de stad? Welke plannen staan al op de rit?’
Plannen gevat in gebiedspakketten
Die plannen zijn daarna per gebied samengebracht in gebiedspakketten: bundels waarin de gemeente per gebied naast de bouwplannen ook vastlegt welke wegen, scholen, groen, energie, mobiliteit en andere publieke investeringen nodig zijn.
Juist dat samenbrengen maakte het werk volgens Zeegers zo omvangrijk. Het ging om bouwplannen, investeringen, voorzieningen en voorwaarden die normaal bij verschillende diensten liggen.
Verhagen vat dat zo samen: ‘Integraal is makkelijk gezegd. Ik denk dat we hier hebben laten zien dat het wel kan, maar het kost veel tijd en energie.’
Spel over schaarste
Ook de afstemming tussen diensten, directies en college kostte veel werk. Verhagen zegt dat het proces vanaf het begin breed is opgezet, op medewerkersniveau, directieniveau en in het college.
Zeegers zegt dat ze er in eerste instantie minder tijd voor had uitgetrokken. ‘Ik had daar een half jaar voor in mijn hoofd’, zegt zij. Verhagen zegt: ‘Uiteindelijk kostte dit proces ongeveer twee jaar.’ Volgens Zeegers was die tijd ook nodig om de systematiek goed op te bouwen.
‘De crux is om het samen te doen’, zegt Verhagen. ‘Niet dat mensen denken: een clubje verzint het en wij zijn het slachtoffer.’
Verhagen beschrijft hoe die afweging en samenwerkingen zijn voorbereid. ‘We hebben hier in Rotterdam een spel over schaarste gemaakt’, zegt hij. ‘Op de kaart van Rotterdam hebben we zo’n 25 sterren gezet; die staan voor gebieden die aangepakt moeten worden. Maar de deelnemers aan het spel kregen per groep maar 12 sterren die ze op een van de gebieden mochten neerleggen.’
De crux is om het samen te doen. Niet dat mensen denken: een clubje verzint het en wij zijn het slachtoffer.
Die sterren stonden voor prioriteit: deelnemers konden dus niet overal tegelijk op inzetten. ‘De belangrijkste vraag was niet zozeer: waar leg je die sterren neer, maar vooral: waarom leg je een ster neer op een gebied?’
Voor Zeegers was juist dat gesprek belangrijk. ‘We hebben er verschillende sessies mee gehad. Wilco en ik, maar ook met het hele college van B en W.’ Volgens haar maakte dat zichtbaar waar de echte keuzes zaten. ‘Je kunt niet alles tegelijkertijd.’
‘Vanuit het rationaal van beleggers, corporaties en andere partijen in de stad is het heel logisch dat ze vinden wat ze vinden. Beleggers willen bijvoorbeeld vaak langs het spoor bouwen, want daar zit de opbrengst. Corporaties kijken eerder naar een lege plot waar je snel woningen kunt toevoegen. Maar wij als stad moeten natuurlijk zeggen: waar geven we nu prioriteit aan?’
Wij als stad moeten natuurlijk zeggen: waar geven we nu prioriteit aan?
‘Op basis van de uitkomsten van dat spel hebben we de criteria vastgesteld waarmee we de uiteindelijke keuze voor de robuuste kern hebben bepaald’, zegt Verhagen. Daarbij gaat het volgens hem om keuzes binnen de hoofdkeuzes die in de omgevingsvisie al zijn gemaakt. Die robuuste kern bestaat uit de belangrijkste gebiedsontwikkelingen, stedelijke projecten en wijkontwikkelingen.
Kwaliteitstoets
Nadat de gebiedspakketten waren gevuld, liep de gemeente de grote projecten nog een keer langs. ‘We hebben vervolgens een uitgebreide algemene check gedaan’, zegt Verhagen. ‘Hebben we alles voldoende meegenomen? Voor 90, 95 procent was dat zo, maar dat laatste stukje hebben we tijdens die controles ontdekt en toegevoegd.’ Daarmee werd de strategie ook een controle op bestaande plannen.
Hij noemt Rotterdam Alexander als voorbeeld. ‘We hebben uiteraard referentiewaarden voor maatschappelijke voorzieningen’, zegt Verhagen. ‘Tijdens die check kwamen we erachter dat bij die gebiedsontwikkeling ook een uitbreiding van cultuur hoort, als je ziet hoeveel woningen je in Alexander en de omliggende wijken gaat realiseren.’
Zeegers zegt dat daar voor haar de meerwaarde zit. ‘Voor mij is dit echt de toveroplossing. De gemeente heeft nu eerst in kaart gebracht wat er allemaal nodig is voordat kan worden berekend wat haalbaar is en welke investeringen voorrang moeten krijgen.’
Voor mij is dit echt de toveroplossing.
‘Alles wat wij qua publieke taken moeten doen, zit erin’, zegt Zeegers. ‘Ook de financiering, want daar gaat het natuurlijk om. Je kunt het nog wel vinden en tekenen, maar je moet ook geld hebben.’
Schaarste bespreekbaar maken
De uitkomst van die afweging moest vervolgens ook in keuzes en fasering landen. ‘Als je de prachtige beelden uit de omgevingsvisie ook realiteit wilt laten zijn, dan moet je ook gaan plannen’, zegt Zeegers. ‘Dan moet je zeggen: we gaan eerst dit doen en daarna dat. Je kunt niet alles tegelijkertijd.’ De stad moest dus gaan faseren.
Juist daar botsten volgens haar de logica’s van marktpartijen, corporaties, raad en gemeente, bijvoorbeeld tussen snel bouwen, betaalbaarheid en investeringen in voorzieningen. ‘Soms heb je geld nodig, maar we hebben bijvoorbeeld ook vitale systemen die we moeten realiseren, zoals warmtenetten en projecten om netcongestie tegen te gaan.’
‘Iedere stad maakt constant keuzes’, zegt Verhagen. Rotterdam probeert die keuzes volgens hem nu expliciet, transparant en voorspelbaar te maken, via gebiedspakketten, de robuuste kern en periodieke aanpassingen. De uitvoeringsagenda is opgesteld voor de periode 2026 tot en met 2033 en wordt iedere twee jaar geactualiseerd.
Opbouw agenda
Uit die afweging volgde uiteindelijk ook de opbouw van de agenda. De uitvoeringsstrategie leverde uiteindelijk twee dingen op. De eerste bouwsteen is het gebiedspakket: per gebied één overzicht van wat er al loopt en wat daar nog bij hoort aan wegen, scholen, groen, energie en andere publieke investeringen. De tweede bouwsteen is de uitvoeringsagenda.
Ongeveer twee derde van die uitvoeringsagenda bestaat uit de robuuste kern. De resterende ruimte blijft bewust open voor keuzes van een nieuwe gemeenteraad en een nieuw college. Zeegers zegt dat in de robuuste kern vooral de gebiedsontwikkelingen zitten ‘waar we al heel ver mee zijn’. ‘En dan vallen dus behoorlijk wat dingen af’, zegt ze.
De wethouder gebruikt een concreet voorbeeld: ‘We kunnen nu wel die flat neerzetten, maar qua netcongestie kunnen we er nog geen school realiseren. Hoe gaan we dat dan doen?’ Dat is volgens haar precies waarom de gemeente eerder in het proces wil weten wat een gebied nog meer nodig heeft dan alleen woningen.
Volgens Verhagen is de grote gebiedsontwikkeling M4H ook een mooi voorbeeld. ‘We hebben in de toekomst een grote investering in Marconiplein nodig. Daar hebben we nu de middelen niet voor en we weten ook niet precies hoe die oplossing eruitziet.’
Rotterdam bouwt daar voorlopig door tot het punt waarop die investering nodig is. Pas als duidelijk is hoe die oplossing eruitziet en wie die betaalt, besluit de gemeente of het gebied verder kan groeien.
Daarnaast bevat de agenda ook stedelijke projecten en programma’s die niet aan één gebied zijn gekoppeld. Denk aan investeringen in bereikbaarheid of andere systemen die meerdere gebieden tegelijk raken.
Instrument tussen visie en plan
Verhagen laat zien dat die vertaalslag per gebied verschilt. Voor Waterkant in Stadionpark ligt het omgevingsplan bijvoorbeeld al ter inzage. Een ander deel van Stadionpark staat juist nog in de uitvoeringsagenda en moet de komende periode verder worden voorbereid richting omgevingsplan en uitvoering.
Volgens hem helpt die fasering ook om economische effecten te spreiden, bijvoorbeeld doordat in Waterkant circa 10.000 vierkante meter goedkopere bedrijfsruimte terugkomt.
‘In die zin zitten de ontwikkelingen allemaal in hun eigen fase’, zegt Verhagen. Volgens Zeegers helpt dat ook om de lokale economie niet onnodig te schaden: als je overal tegelijk bedrijvigheid wegdrukt zonder alternatief, doe je iets met je economie. Daarnaast zijn er al veel plannen in procedure of in voorbereiding.
‘Ik voel mijn keuze beter onderbouwd door deze strategie’, besluit Zeegers. Vooral omdat deze aanpak ook goed met gemeenteraad, corporaties, marktpartijen en andere betrokkenen besproken is. Ze benadrukt dat een nieuw college van B en W na de verkiezingen kan voortbouwen op deze aanpak. ‘Je wil dat je stad zich op een goede manier ontwikkelt. En niet op toevalligheid. Ik ben trots op onze uitvoeringsstrategie en uitvoeringsagenda.’
