Les 1: Niemand overziet het geheel – en dat is niet erg
Geert Teisman: ‘Iedereen heeft maar vijftien procent van de kennis die nodig is om een opgave bevredigend verder te brengen. Vraagstukken zijn zo verweven dat je, als je het ene probleem oplost, bijvoorbeeld door zonnepanelen of windmolens te plaatsen, je binnen twee jaar nieuwe problemen creëert. De kunst is om de 85 procent kennis die je zelf niet hebt te activeren, zodat je gezamenlijk komt tot slimme oplossingen, waar we als samenleving tevreden mee zijn. Dat betekent dat de uitvoering van ieders beleid geen lineair proces is maar een proces waar partijen in interactie leren en betere, meer houdbare paden inslaan dan je van tevoren had bedacht. Dat is de grote vernieuwing in een openbaar bestuur, waar velen liever vasthoudt aan het lineair en vast uitvoeren van de eigen plannen. Transities echt verder brengen vereist een evolutionaire manier van werken: je leert onderweg, in plaats van alles van tevoren te willen weten en je realiseert daardoor iets beters dan ieder voor zich van tevoren heeft bedacht met zijn vijftien procent kennis. De evolutionaire manier van werken vinden veel mensen prettig, maar past niet in onze afrekencultuur, waar je wordt afgerekend op wat je van tevoren hebt afgesproken, niet op de kwaliteit die je uiteindelijk levert.’
Co Verdaas: ‘Dat komt omdat onze systemen niet zijn ingericht op complexe vraagstukken met grote onzekerheid. We hebben een lineair verantwoordingssysteem, gebaseerd op subdoelen, potjes en subsidies. De vraag daarbij is: gunnen we onszelf als samenleving een zekere mate van onzekerheid? Kunnen we vertrouwen hebben in mensen die stappen voorwaarts zetten, zonder dat zij precies weten hoe de toekomst eruitziet? Dat is ingewikkeld, maar noodzakelijk. Kennis is cruciaal, maar soms werkt kennis als een vluchtheuvel, op zoek naar zekerheid. Zoals je ook nooit de perfecte regionale indeling zult vinden voor alle vraagstukken. Soms moet je gewoon accepteren dat die perfectie niet bestaat en toch de volgende stap zetten. Vanuit dat perspectief ben ik hoopvol over het minderheidskabinet. Ik hoop dat het positievere krachten losmaakt en ook meer acceptatie oplevert voor onzekerheid, immers er is op voorhand geen gestolde meerderheid. Je kan aan de zijkant blijven staan roepen dat het allemaal niets is. Of je kan meedoen. Ik hoop dat een nieuwe generatie die onzekerheid accepteert en van daaruit de verbinding zoekt om stappen voorwaarts te zetten.’
Gerrie Fenten: ‘Dat je maar vijftien procent weet en voor de overige 85 procent afhankelijk bent van anderen, zie je terug in de dagelijkse praktijk van de energiewereld. Die is sectoraal en technisch. Maar energie is geen losstaand systeem, het raakt aan woningbouw, landbouw, mobiliteit. Bovendien gaan we van een centraal naar een decentraal energiesysteem en dit decentrale energiesysteem vraagt om een andere manier van denken: niet alleen het systeem kennen, maar ook durven experimenteren met lokale oplossingen door verbindingen te maken met de andere opgaven, zoals woningbouw.’
Les 2: Transities zijn levende vraagstukken – de tussenruimte is waar het gebeurt
Geert Teisman: ‘Ik maak onderscheid tussen bedoeling en doelen. De bedoeling, dat toekomstige generaties goed kunnen leven, is wat telt. Maar vaak wordt dat vertaald in starre, heilige doelen: ‘Zoveel huizen hier, zoveel windmolens daar.’ Dat leidt niet tot kwaliteit. De nieuwe ruimtelijke ordening vraagt om houvast op de bedoeling en flexibiliteit op eigen doelen en nog meer op de eigen sectorale oplossing. Ik zie in de praktijk dat organisaties bijna altijd voor een deelbelang verantwoordelijk zijn gemaakt. De een is er voor de mobiliteit, de ander voor water en de derde voor woningen. Mijn zorg is dat als organisaties deelbelangen representeren, en daar te veel in gevangen raken, blijft het algemeen belang van een bevredigende transitie over diverse doelen heen verweesd achter blijft.
We leven en werken in netwerken, waar organisaties de knopen in zijn. Maar vergeet niet dat tachtig procent in dat netwerk bestaat uit de tussenruimte tussen die knopen en juist daar is er ruimte om nieuwe combinaties van doelen als inspiratie te nemen en nieuwe, betere bijdragen aan transities te ontwikkelen. De tussenruimte is waar de echte samenwerking plaatsvindt. Als je die ruimte goed organiseert, niet hiërarchisch maar gelijkwaardig, kun je tot betere oplossingen komen dan ieder van de partijen van tevoren heeft bedacht. Dat is wat in de NP RES op diverse plekken echt is gebeurd.’
Co Verdaas: ‘Ook het Deltaprogramma, waar ik voor werk, is geïnstitutionaliseerde tussenruimte. Maar zelfs daar hebben we informele overleggen, waar bestuurders veilig kunnen verkennen: ‘Wat weten we? Wat komt eraan? Aan welke knoppen kunnen we draaien?’ Zonder direct een standpunt in te moeten nemen. Dat is cruciaal, want in de openbaarheid wordt altijd gevraagd: ‘Wat vindt u ervan? Wie gaat er pijn lijden?’ Terwijl je soms eerst de tijd moet nemen om iets te begrijpen. Solidariteit is niet: iedereen lijdt evenveel pijn. Soms moet je zeggen: ‘Dit doel is belangrijk en dat kan beter in jouw regio.’ Maar zo’n gesprek vraagt om een veilige omgeving, precies wat de tussenruimte biedt.’
Gerrie Fenten: ‘Dat vraagt om maatwerk. De RES-regio’s zijn allemaal anders. Sommige pakken de opgave technisch aan, andere richten zich meer op het vinden van draagvlak bij de bevolking. De kracht is dat ze vanuit hun eigen cultuur en kenmerken een bijdrage leveren aan het geheel. Dat is geen top-down opdracht, maar een uitnodiging: ‘Wat wil jij doen, en wat kun jij doen?’ Zo ontstaat eigenaarschap. Dit idee is door schade en schande ontstaan. De eerste windmolenparken leverden zoveel verzet op dat regio’s dachten: ‘Dit willen we niet nog een keer over ons heen krijgen.’ Daarom zijn ze zelf actief aan de slag gegaan met de opgave om in 2030 35 terra-wattuur elektriciteit duurzaam op land op te wekken. Dat is de les: als je mensen uitdaagt om mee te denken, in plaats van ze iets op te leggen, ontstaat er energie.’
Les 3: Benut de kracht van het netwerk – transities ontstaan in verbinding
Geert Teisman: ‘Het NP RES-team heeft zich zowel als betrokken eigenaar van de transitie opgesteld en was tegelijkertijd facilitair naar de regio’s en dienstbaar naar het opdrachtgevende ministerie. Ze maakten zichzelf niet te belangrijk, maar zetten de opgave en de kracht van regio’s om verstandig met de opgave om te gaan centraal. Ze waren loyaal aan de nationale ambitie, maar gunden de regio’s de ruimte om zelf oplossingen te bedenken. Zo werden ze een verbindende actor, en dat is precies wat
transities in een netwerk versneld en tot betere combinaties van oplossingen laat komen. Transities vragen een meerlaagse aanpak waar diverse lagen elkaar versterken. De NP RES is daarvan een goed voorbeeld. Het Rijk stelt een doel, de regio’s doen aanbiedingen om dat te bereiken terwijl zo ook recht doen aan hun eigen doelen, provincies checken de optelsom van hun regio’s en nationaal wordt gekeken of alle aanbiedingen optellen tot een geheel dat ook op dat schaalniveau deugt. Die heen-en-weer beweging is essentieel. Als je te snel vastlegt, mis je kansen.’
Co Verdaas: ‘Draagvlak en begrip in de regio zijn daarbij noodzakelijk om een transitie als die van de NP RES te realiseren. En daarbij heeft natuurlijk ook het Rijk een rol. Soms moet het Rijk gewoon een knoop doorhakken. Maar maak het niet tot een ‘Rijk versus regio’-verhaal. Het is een iteratie: Soms moet het Rijk een keuze maken zodat een regio verder kan. Dat vraagt om openheid en vertrouwen. De realiteit bestaat uit grijstinten en is zelden zwart-wit. We moeten stoppen met het perfectioneren van systemen die niet werken. Soms is het beter om te accepteren dat we niet alles weten en de volgende stap te zetten. Dat vraagt om een andere afrekencultuur: niet ‘Heb je gedaan wat afgesproken was?’, maar ‘Heb je bijgedragen aan de doelstelling?’’
Gerrie Fenten: ‘Bij NP RES is luisteren het uitgangspunt. Je gaat niet vertellen hoe het moet, maar je vraagt: ‘Hoe pakken jullie dit aan?’ En biedt hulp op maat. De ene regio heeft technische ondersteuning nodig, de andere zoekt hulp bij het ruimtelijk combineren van opgaven. Er is niet één oplossing voor alle regio’s, maar ruimte voor verschil. De RES-regio’s bestaan niet alleen uit overheden. Ook vertegenwoordigers van agrariërs, bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties zitten aan tafel. Dat is de tussenruimte in praktijk: samen kijken welk stuk van de opgave je kunt oppakken, en hoe je dat het beste kunt doen.’
Les 4: Transities ontstaan in de ontmoeting van processen – niet in lineaire plannen
Geert Teisman: ‘Processen botsen vaak naarmate ze meer in beton gegoten zijn. Hier gaat het alleen om energie, daar alleen om woningen. Succes ontstaat zodra organisaties hun mensen naar de tussenruimte sturen met een heldere bedoeling en flexibiliteit in de oplossing, waarna ze samen de tussenruimte organiseren, waar energie, woningbouw, water en mobiliteit samenkomen. In de tussenruimte inspireren de bedoelingen en worden de doelen een soort randvoorwaarde, in plaats van het enige
punt op de agenda. Bij de NP RES zie je dat gebeuren: regio’s denken na over hun eigen bijdrage, met oog voor de eigen doelen, maar ook in relatie tot het geheel. En als dat geheel er niet voldoende inzit, kunnen hogere overheden deze toevoegen. Iedereen zo moeten koersen op waardetoevoeging. Maar meestal belonen we organisaties alleen als ze hun eigen doel halen, niet als ze bijdragen aan de grotere transitie. Dat is de tragiek. Kwaliteit wordt niet beloond, alleen het afvinken van doelen. Terwijl juist die combinaties, die meer waarde creëren dan de som der delen, de toekomst zijn.’
Co Verdaas: ‘Die complexiteit is man-made. We hebben zelf de systemen gebouwd die niet altijd passen bij de opgaven van nu. De vraag is: durven we onzekerheid te omarmen? Durven we bestuurders en professionals te belonen als ze afwijken van het handboek, zolang ze maar bijdragen aan het doel? Dat vraagt om een andere cultuur, één die ruimte geeft aan experiment en leerproces. Het vraagt ook iets van de samenleving: we kunnen verschillen uitvergroten of overbruggen. Gelukkig zie ik in mijn omgeving heel veel burgers, ondernemers, bestuurders en politici van uiteenlopende politieke kleur die juist op zoek zijn naar die verbinding. Heel veel mensen willen een goede toekomst voor de toekomstige generaties. Het werken vanuit verbinding en met het vizier op de lange termijn zou de norm moeten zijn. Als bestuurder mag ik soms een project openen of ergens een lintje knippen. Het over grenzen samenwerken wordt dan, terecht, gepresenteerd als een succes, maar is blijkbaar ook vaak de uitzondering. Professionals en bestuurders vertellen dan dat ze veel hordes hebben moeten overwinnen om tot resultaat te komen. Dat zou anders moeten. Men zou juist rugwind moeten ervaren. Over grenzen heen samenwerken met oog voor toekomstige generaties zou de norm moeten zijn.’
Gerrie Fenten: ‘De volgende stap voor NP RES is gebiedsontwikkeling: niet losse opgaven, maar combinaties zoeken. Hoe kun je energie, woningbouw en mobiliteit samen oppakken? Dat vraagt om een andere manier van werken, waarbij regels niet het uitgangspunt zijn, maar de opgave zelf. NP RES is daarbij geen blauwdruk, maar een inspiratiebron. Elke regio, elke tijd vraagt om een eigen aanpak. Wat telt, is dat we blijven leren – en dat we de ruimte geven om dat te doen. De aanpak van de RES is niet alleen voor energie, maar voor alle ruimtelijke opgaven interessant. Het gaat om het samenbrengen van partijen, het luisteren naar elkaar, en het durven experimenteren.’
