‘Organisaties zouden ondergeschikt moeten zijn aan de opgave’

Afdrukken
woensdag 27 juni 2012

Interview met René Scherpenisse

Schaalvergroting, marktdenken, klantgerichtheid; René Scherpenisse, corporatiedirecteur bij Tiwos, heeft het er helemaal mee gehad. ‘De corporatiesector is de weg kwijtgeraakt.’ Zijn missie is om terug te gaan naar de kern: zorgen voor fatsoenlijk en betaalbaar wonen voor de laagste inkomen, buurten verbeteren en daarmee mensen vooruithelpen. Hij schuwt zelfs de term ‘volksverheffing’ niet. Om nu werkelijk doorbraken te forceren bij hardnekkige vraagstukken is het nodig om buiten bestaande systemen te denken. Dat doet Tiwos, bijvoorbeeld met buurtwerk en ketenintegratie bij groot onderhoud. ‘Ik denk dat er slagen zijn te maken, juist door beter samen te werken. Zeker in deze tijden van bezuinigingen.’

‘De samenleving zoals die de laatste decennia is ontstaan, marktgeoriënteerd, hyperkapitalistisch, loopt op alle fronten tegen z’n grenzen aan’, antwoordt Scherpenisse stellig op de vraag over de uitdagingen van deze tijd voor corporaties. Hij trekt het gesprek meteen breder. ‘We zitten in de transitie naar iets dat zich nog moet openbaren. We zijn in de war, omdat het systeem waarin we zitten niet meer de oplossing biedt voor de problemen waar we mee te maken hebben. Het heeft te maken met de schaalvergroting, die tot een enorme vervreemding heeft geleid van waar het eigenlijk over zou moeten gaan, namelijk de kwaliteit van de producten en de diensten die we aanbieden. Organisaties hebben een piramidevorm gekregen, met aan de top mensen die niet meer weten wat er aan de basis gebeurt. Met het inbouwen van ingewikkelde en bureaucratische controlemechanismen moet het systeem blijven functioneren. Het systeem is met ons op de loop gegaan.’

Systeemdynamica

Ter illustratie van de impasse waar corporaties zich als maatschappelijke organisaties in bevinden, grijpt hij terug op de visitatie van de Vogelaarwijken in opdracht van toenmalig minister Eberhard van der Laan. ‘Ik heb er zelf dertien bezocht. Dan kom je bij gezinnen, waar – schrik niet - 32 hulpverlenende organisaties over de vloer komen. Allemaal zijn ze bezig met een heel klein stukje van de multiproblemen en van elkaar weten ze absoluut niet wat ze aan het doen zijn.’
Wat er dan misgegaan dat het zover is gekomen?
‘Ik heb mij verdiept in de systeemdynamica, en dan leer je dat systemen, waar mensen in werken en die hen gevormd hebben, op een gegeven moment de rationele oplossing van vraagstukken in de weg staan. Voordat je het beseft, ga je je naar dat systeem gedragen. Je gaat de oplossing afhankelijk maken van wat je veronderstelt dat het beste is voor het betreffende systeem.’
Maar wat heeft dat te maken met de corporatiesector?
‘We zijn vast komen te zitten in onze eigen paradigma’s, onze manieren van denken. Als corporatiesector hebben we ons ontwikkeld van maatschappelijke organisaties tot marktondernemingen. We zijn de gemeenschap, waar we ooit voor zijn opgericht, behoorlijk uit het oog verloren.

Hij pakt een leeg velletje papier en tekent een driehoek met in de hoeken de termen gemeenschap, overheid en markt. ‘De kleinste vorm van gemeenschap is het gezin en de buurt. Daar hebben we het over ‘onze mensen’ met als onderliggende waarde: solidariteit. De overheid heeft het over ‘burgers’, met de nadruk op rechten en plichten. In de naoorlogse verzorgingsstaat heeft de publieke sector veel klassieke gemeenschapstaken overgenomen. Tot eind vorige eeuw het marktdenken centraal kwam te staan en alles geprivatiseerd moest worden. Bij de markt noemen ze de mensen ‘klanten’ en zijn de onderliggende waarden koopkrachtige vraag en aanbod. Corporaties hebben diezelfde weg afgelegd en zijn nu een beetje de weg kwijt.’ Na enige aarzeling: ‘Corporaties hadden nooit van de markt moeten zijn.’
Dat is een stevige uitspraak. ‘Dat we losser kwamen te staan van de overheid is op zichzelf goed geweest. Maar we hadden terug naar die gemeenschap moeten gaan in plaats van naar de markt.’

Volksverheffing

Toch ben je daar als bestuurder bij zowel Woonbron als bij Portaal in mee gegaan.
‘Het was de tijdgeest. Iedereen, ik ook, had het in die tijd over klanten en klantgerichtheid. Hetgeen in die periode ook geen overbodige luxe was. Ik heb zelf meegewerkt aan fusies, die ik nu niet meer zou steunen.’
Wanneer kwam voor jou dan het besef dat het de verkeerde kant op ging?
‘Met Pim Fortuyn. In de ogen van zijn aanhangers maakten wij deel uit van de institutionele maffia, die hen zo in de problemen had gebracht. Er waren heel veel mensen in onze buurten en wijken, die erg ontevreden waren. Ze beschouwden de corporaties niet meer als iets dat van en voor hen was. Die les heb ik toen goed in mijn oren geknoopt. Vandaar dat ik hier in Tilburg uitdraag dat we dicht bij de mensen staan, en vooral moeten proberen te snappen wat er aan de hand is. We moeten er zijn voor onze bewoners en niet gezien worden als een van buiten komend onheil.’ ‘Wat heel erg helpt is dat Tiwos een relatief kleine corporatie is. We beheren zo’n 8.000 woningen. Er werken slechts honderd mensen op het hoofdkantoor. Heel overzichtelijk en dichtbij. We hebben een duidelijke keuze gemaakt. Puur commerciële projectontwikkeling doen wij niet meer. Je moet de organisatie niet teveel belasten met dat marktgedoe. Daarmee loop je teveel risico’s en introduceer je verkeerde prikkels.
Woningen bieden aan de mensen die de marktprijs van het wonen niet kunnen bepalen, waar mensen zich in kunnen ontplooien, dat is onze kerntaak. Woningen waar kinderen ruimte hebben om te studeren. Zo hebben we dat in het verleden ook gedaan. Wij zijn en blijven van de volksverheffing. Dat is en moet onze ambitie zijn en vraagt per definitie om sectoroverstijgend denken en werken.’

Cocreatie

‘Toch blijft het heel moeilijk om los te komen van de vaste paradigma’s in de organisatie, om uit het bestaande systeem stappen. Daar heb je altijd bruggenbouwers voor nodig, die een brug kunnen slaan naar ander disciplines, andere manieren van kijken.’
Hoe krijg je dat voor elkaar bij de medewerkers van Tiwos, die met die complexe problemen in de wijken te maken hebben?
‘Door uit te dragen dat ze de mensen aan tafel moeten krijgen, die niet alleen formeel eigenaar zijn van het probleem, maar zich er ook daadwerkelijk met hart en ziel druk over maken. Mensen die formeel probleemeigenaar zijn, maar er niets bij voelen, daar heb je geen zak aan.
Vervolgens ervoor zorgen dat ze samen écht in de gaten krijgen wat er speelt. Haal het niet alleen uit rapporten en statistieken. Zorg dat je dicht op de huid zit van de mensen waar het gebeurt. Vraag je dan af wat jouw rol daarbij is, wat jijzelf daar hebt te doen. Niet alleen in de rol van functionaris van een organisatie. En dan vervolgens met elkaar de inzichten en ervaringen uitwisselen en samen, over de grenzen heen, nieuwe oplossingen verzinnen. Dat is het échte proces van cocreatie. Dat is de manier om uit de regels te breken, die je zelf niet hebt verzonnen, maar die je wel helemaal vastzetten.’

Pilots

De omgeving moet dergelijke nieuwe oplossingen wel mogelijk maken. Zitten de vaste regels en de ingeslepen procedures niet in de weg?
‘Natuurlijk moeten we ons aan de wet en de regels houden, maar we kunnen de grenzen opzoeken, coalities sluiten en slimme oplossingen bedenken. Ik ben zelf niet zo van het krampachtig vasthouden aan principes en verantwoordelijkheden. Als het voor een project beter is dat mijn mensen worden aangestuurd door iemand anders, prima. Het gaat om het uiteindelijke resultaat. De basis is een goede analyse en een gezamenlijk plan van aanpak. Dan maakt het mij geen moer uit wie het uiteindelijk doet.
We gaan hier in Tilburg een pilot doen om in een paar wijken op deze manier te werken. Alle participerende organisaties moeten dan even afstand doen van hun mensen en eigen budget voor dat project. Vergeet niet dat onze mensen overal binnenkomen, en zeker gemakkelijker dan collega’s van andere diensten. Een lekkend kraantje of problemen met de verwarmingsketel moeten toch verholpen worden. Zo kun je toch zaken signaleren en contact leggen met de mensen.’
‘We blijven wel bij onze kerntaken. Wij gaan geen mensen voor de klas zetten of politiemensen in dienst nemen. Wel bouwen we een programma voor social return in. Iedere opdrachtnemer bij ons vragen wij om bij te dragen aan verbetering van de positie van mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Daar schakelen we de voormalige WSW voor in. Is gejat van corporatie Zayaz in Den Bosch, maar ik zeg altijd ‘Beter goed gejat dan slecht bedacht.’
Op het gebied van ketenintegratie is Tiwos voorloper, en de reacties zijn zeer positief. ‘De enige corporatie die integraal werkt’, zegt één van jullie partners. Is dat ook zo’n voorbeeld van buiten het systeem denken?
‘Ja, ik vind van wel. Het gaat over groot onderhoud in de wijk Loven, zo’n 200 woningen. Aardige bijkomstigheid is dat ik als stagiaire in het opbouwwerk bij de vorige onderhoudsbeurt, nu dertig jaar geleden, betrokken was; aan de kant van de bewoners zeg maar. Nu is dit het eerste grote project waar ik als directeur bij betrokken ben.
Bij ketenintegratie bepaal je samen waar je op uit wilt komen; iedereen die betrokken is: opdrachtgever, aannemer, onderaannemer. Geen aanbestedingsprocedure dus, waarbij je uiteindelijk kiest voor de goedkoopste bieding, en je met hangen en wurgen knokt om het binnen de marges te doen. Met altijd gezeik aan het eind. Dat willen we niet meer. Tiwos stelt de kaders, de bouwbedrijven bepalen samen hoe ze het gaan doen. Met als doel: snellere doorlooptijd, minder opleverpunten, lagere kosten en meer kwaliteit. We zijn twee dagen met de vier gekozen bouwbedrijven de hei op geweest, hebben heel transparant aan de voorkant de rekensommen doorgenomen. Ze wisten niet wat ze meemaakten. Ook de bewoners zijn nauw betrokken. Die konden zelf aangeven wat ze nog meer wilden laten doen. En het werkt inderdaad. Alle medewerkers lopen symbolisch met dezelfde hesjes rond ‘Loven knapt op’. Ze ruimen zelfs elkaar zooi op. Dat is nog nooit voorgekomen. Ze komen ook met innovatieve oplossingen. De bewonerstevredenheid komt uit op 8,1 en vooralsnog zitten we onder het budget. Dat is een heel andere aanpak en een andere sfeer.’

Marcel Bayer



© ROM B.V.

ROmagazine - ‘Organisaties zouden ondergeschikt moeten zijn aan de opgave’. http://www.romagazine.nl
Template Joomla 1.7 by Wordpress themes free